거함 마이크로소프트가 스타트업들에 주는 교훈들

학습 차원에서 틈틈이 해외 전문가들이 블로그나 미디어 그리고 책에서 쓴 글을 정리하고 있습니다. 이번 포스팅도 그중 하나고요. 거칠고 오역된 부분이 있을 수 있습니다. 제대로 번역되지 않은 부분은 확인 주시면 반영토록 하겠습니다. 이번 글은 파운더스펀드의 존 루티그가 뉴스레터에 쓴 것 중 파트3 마이크로소프트의 부활이 스타트업에 주는 교훈들에 대한 내용을 번역한 것입니다.

세계에서 가장 큰 테크기업으로서 마이크로소프트는 스타트업에 적용할 수 있는 교훈들을 갖고 있지 않아 보일 수 있다. 그러나 2010년대 마이크로소프트의 재가속화와 10조 달러를 향한 경로는 우리에게 S-커브, 복합적인(compound) 제품들, M&A의 힘과 세컨드 무버 이점들에 대해 말해준다.

실행 보다 시장이다

실행은 중요하다. 그러나 S 커브를 타는 것은 기술에서 승리하기 위한 경로다.

스티브 발머는 2010년대 마이크로소프트의 저조한 성과에 대해 많은 비난을 받았다. 의심할 여지 없이 그는 게이츠 만큼 특출나지 않았고 회사 문화는 침체됐다. 그러나 실제 도전은 카테고리였다. PC 판매는 감소하고 있었다. 반면 마이크로소프트는 PC들의 성장에 베팅하고 있었다. 클라우드 인프라와 비즈니스 소프트웨어(스티브 발머는 여기에 대해 일부 평가를 받아야 한다) 성장을 향해 회사를 재편한 것은 마이크로소프트에 삶을 다시 가져다 주었다.

전통의 지혜는 우리에게 설립자들은 스타트업 성공의 유일한 결정 요인이라는 것을 말해주고 있다. 위대한 설립자들은 필수적이지만 충분치 않다. 위대한 제품 논문들과 빠르게 성장하는 카테고리들은 점점, 진정한 병목 구간이다.

인수에 적극적이어야 한다 

많은 현금과 자산을 갖고 있을 때 소유욕을 갖고 있어야 한다. 상대적으로 공격적인 M&A 추적 기록을 보면 나델라는 이것을 알고 있는 듯 보인다. 10조 달러로 가는 길은 인수 속도의 가속화를 요구할 것이다. 687억 달러 블리자드 인수 조차도 마이크로소프트 시가 총액의 단지 3%를 차지하고 있다.

새로운 소프트웨어 시장들 고원의 표면 영역으로서, 기술은, 통합의 시대를 향해 전환할 것이다. 스타트업 M&A는 성장의 핵심적인 부분이 될 것이다. 석유, 텔레콤, 케이블의 롤업 시대들(rollup eras)을 생각해보라. 높은 가치가 있는 후기 단계 스타트업들은 보다 공격적으로 M&A를 고려해야 한다.

복합적인 제품들이 승리한다

2010년대, 언번들링(unbundling)은 소프트웨어 도입이 소프트웨어를 개발하기 위한 마이크로소프트 같은 통합 제품들 역량을 앞섰기 때문에 합리적이었다. 이 추세가 역전된다면, 우리는 리번들링을 봐야 하는가?

VC들을 위한 전통적인 고려 사항은 현재 플레이어들이 스타트업이 현재 그들의 유통을 카피하기 전에 스타트업들 제품을 카피할 수 있는지다. 지난 20년간, 대답은 거의 항상 아니다였다. 스타트업들은 카테고리들에 걸쳐 탈출 속도를 달성했다. 현재 플레이어들의 유통 파워에서 면역력이 있는 것으로 보인다.

그러나 그것이 당신을 속이도록 하지 말라. 소프트웨어에는 실제 번들링 효과가 있다.  리플링을 통해 실시간으로 진행되는 파커 콘래드의 복합 스타트업 이론(Compound Startup thesis)을 보라. 오피스365는 약점을 갖고 있다. 그러나 진정으로 복합적인 제품이다. 예를 들어 마이크로소프트 팀즈는 실리콘밸리 달링인 슬랙을 출시 3년만에 추월했다.

번들링 파워는 지난 20년간 분명하지 않았을 수 있다. 표면적(surface area) 매우 많았기 때문이다. 모든 엔드포인트 솔루션은 현재 플레이어들이 그것을 카피하기 전에, 높은 천장을 가졌다. 그러나 번들링의 강점은 앞으로 가면서 더욱 분명해질 것이다. 툴(Tool) 피로와 단순성을 향한 편향은 점점, 강력한 힘이 되어가고 있다.

교차 판매의 파워(The power of cross-sell)

마이크로소프트는 이미 모든 포춘 1000 IT 부서에 유통을 하고 있다. 이것은 마이크로소프트가 새로 시작하는 것보다 신제품을 파는 것을 매우 쉽게 해준다. 많은 제품 라인은 초점이 없다는 것을 암시하지만 마이크로소프트는 FAANG 모두보다 수익성이 좋다. 이것의 교차 판매의 힘이다.

마크 베니오프는 이미, 이것을 깊숙하게 이해하고 있다. 세일즈포스는  핵심 영업 CRM 제품보다 고객 서비스에서 많은 매출을 올리고 있다. 그리고 마케팅과 분석도 파고들고 있다.

실리콘밸리 지혜는 단일 제품과 시장에 집중하라고 말하고 있다. 발머는 반대로 했다. 카테고리들에 걸쳐 제품들을 개발했다. 이것은 올바른 전략이었다. 그러나 잘못된 10여년 동안이었다. 교차 판매는반독점이 그 어느때보다 위협적인 2020년대  마이크로소프트를  독특하게 잘 위치시켰다. 나는 독점으로서 죽음에 이르는 규제를 받기 보다는 차라리 많은 카테고리들에 걸쳐 30% 시장 점유율을 지휘할 것이다.

분명히, 교체 판매는 스타트업들보다는 현재 플레이어들에게 이점을 준다. 그러나 이것은 또한 스타트업 전략에도 정보를 제공한다. 당신의 기존 고객 기반에 추가 제품들을 판매할 때, CAC(customer acquisition cost, 고객당 유치 비용)가 낮다면, 수평적으로 팔기 전에 심층적인 제품 스위트를 개발하는 것이 유리하다.

퍼스트 무버 이점은 과대 평가돼 있다

애저는 AWS에 4년이나 뒤져 있음에도 진정한 경쟁 위협이다.  우리는 이것을 스타트업 맥락에서도 봐왔다.  페이스북은 마이스페이스과 프렌드스터를 추월했고 램프(Ramp )는 이제, 브렉스(Brex)에 진정한 위협이다. 모던 헬스(Modern Health)는 라이라(Lyra)에 진짜 위협이다. 세컨드 무버들은 신규 시장의 학습 커브를 간단하게 한다.

퍼스트 무버들 입장에서 교훈은 분명하다. 월계관에(laurels)에 의존하지 마라. 그러나 이것은 세컨드 무버들 또한 고무시킬 것임이 틀림이 없다. 당신이 생각하는 것보다 신규 진입자들을 위한 많은 공간이 있을 것이다. 유통이나 금융 같은 다른 산업들에서 경쟁의 정도를 생각해 보라. 기술은 포화 상태에 이르기 전에 신규 회사들을 위해 많은 공간을 갖고 있다.

소비 기반 가격은 당신 스스로에 대한 베팅이다(Consumption-based pricing is a bet on yourself)

소비 기반 가격은 고객과 가장 잘 맞는 비즈니스 모델이다. 그 반대는 단순히 나쁜 고객 경험이다. 왜 당신이 그것을 받기 전에 아니면 그것을 전혀 사용하지 않는데, 무언가에 대해 비용을 지불하는가? 당연하게도 AWS, 애저, GCP, 스노우플레이크, 트윌리오, 스케일 등 빠르게 성장하는 많은 회사들은 일정 소비 기반 가격 버전을 갖고 있다.

순수 SaaS보다 덜 안전하게 느낄 수 있다. 고객들이 갱신한다는 보장이 없기 때문이다. 그러나 소비 기반 가격 모델은 적용에 위한 장벽을 낮춘다. 소비 기반 가격은 당신 자체 제품 품질에 베팅하는 가장 좋은 방법이다. 이것은 완벽하게 제품, 고객 성공, 판매와 보조를 맞춘다. 고객이, 당신의 제품과 관여한다면 그것은 윈윈이다.

자본: 진정한 해자(Capital: a true moat)

테크 산업은 해자로서의 자본에 대해 말하지 않는다. 아마도, 이것이, 이미 그것을 만든 이들에게 이익이 되기 때문일 것이다. 그러나 애저는 그것이 작동한다는 것을 입증한다. 애저는 규모의 경제를 달성하기 위해 수십억 달러를 지출했다. 그러나 상으로 받은 것은 비교할만한 거대한 수익 센터다.

최근 산업 역사에서, 거대한 자본 규모는 종종 회사들의 궤적(trajectory)을 바꾸지 못했다. 옆길로 샌 소프트뱅크 메가 라운드들을 생각해보라. 우버의 경우 조차도 규모의 경제를 가진 상대적으로 좋은 회사인데, 자본은 거의 도움을 주지 못했다. 주가는 지난 7년간 거의 비슷했다.

진정으로 규모 있는 자본을 소화할 수 있는 역량을 가진 기업은 거의 없다. 핵심 역량이 작동할 때, 대규모 자본은 먹혀들 수 있다. 첫 실리콘밸리 메가 라운드들 중 하나인 5억3500만 달러 규모 도어대시 시리즈 C는 이례적인 케이스 스터디다. 도어대시는 빠르게 50% 이상 점유율을 틀어쥐었다. 그리고 코로나19 동안 음식 배달 확장을 잡을 것으로 예상됐다.

대기업들 내에서 일어날 때 메가 프로젝트 성공은 보기 어렵다. 애저와 AWS는 금세기 가장 성공적인 두 개 메가 프로젝트들이다. 그러나, 외부에는 가려져 있었고 보다 큰 기업들 내에서 둥지를 틀었다. 스타링크는 글로벌 위성 인터넷 네트워크인 스타링크는 스페이스X의 핵심 발사 비즈니스의 규모를 고려해야만 가능하지만 우리 시대 가장 성공적인 메가 프로젝트들 중 하나가 될 수 있다.

결론(Conclusion)

마이크로소프트 한 학생으로서, 4000자는 마이크로소프트 복잡성을 완전히 소화하기에는 한심하게 불충분하다. 기술 쪽 모든 사람은 그들의 자체 시간을 위대한 것에서 배우는데 써야 한다. 그리고 마이크로소프트는 특별한 관심을 받을만한 자격이 있다.

그래서 마이크로소프트는 어떤 회사인가? 2000년대 마이크로소프트는 윈도 회사였고, 2010년데 오피스 회사가 되었다. 그리고 2020년대 클라우드 회사가 되어가고 있다. 이것은 엔터프라이즈 유통, 사용자 신뢰, 엔지니어링 재능 소용돌이(vortex) 등 마이크로소프트가 보유한 핵심 우위들의 총합이다.

이러한 장점과 함께, 첫 10조 달러 회사로서 나의 돈은 마이크로소프트에 있다. 애저는 혼자서만 수백억 달러 매출로 가는 경로를 갖고 있다. 현재 세계에서 가장 큰 독립 회사들 중 하나일 것이다. 1조 달러 매출을 올리려면 제품들에 걸쳐 가차 없는 확장과 모든 소프트웨어 시장에서 M&A가 필요할 것이다.

스타트업 맥락에서, 마이크로소프트는 교훈들이 매장돼 있는 창고다. 마이크로소프트는 우리에게 유통, 제품 번들링, M&A, 복합 성장의 힘에 대해 가르쳐주고 있다.

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