우버는 최악의 플랫폼 비즈니스 모델 중 하나다

여기저기서 플랫폼 전쟁이 뜨겁다. 큰 틀에서 보면 플랫폼 분야는 여러 업체들이 공존하는 다자간 경쟁 구보다는 한두 개 업체가 시장을 틀어쥐는 승자독식 구도로 판이 정리될 때가 많다. 플랫폼이라고 다 같은 플랫폼이 아니다.

우버는 어떨까? 우버는 현재 승차 공유 서비스로는 세계 랭킹 1위라고 할 수 있다. 하지만 지속 가능성 측면에선 어떨까? 우버의 과거와 현재를 감안하면 우버가 구글이나 애플 같은 플랫폼 기업들처럼 고수익 비즈니스를 구현할 수 있겠느냐에 대해 긍정적으로만 보지 않은 이들도 꽤 있을 듯 싶다.

마이클 쿠수마노, 데이비드 요피 , 애너벨 가우어가 쓴 '플랫폼 비즈니스의 모든 것'에서는 플랫폼 비즈니스 모델 측면에선 우버는 여러모로 단점이 많다. 저자들에 의해 우버는 현재까지 최악의 플랫폼 비즈니스 모델 중 하나라는 불명예까지 뒤집어썼다.

가장 큰 이유는 우버식 플랫폼 비즈니스 모델은 돈이 많이 들어간다는 것이다. 들어오는 돈이 많으면야 상관없지만 우버는 들어오는 돈에 비해 나가는 돈이 과도하게 많은 구조다.

사용자 들에게는 편리함과 저렴한 가격이라는 차이가 발생해도 최악인 것은 마찬가지다. 우버는 2017년 370억 달러의 매출을 기록했지만 약 45억 달러의 손실을 냈다. 누적 적자는 110억 달러 이상이었다. 2018년 우버의 손실은 줄고 있지만 액수가 워낙 크기 때문에 주저 앉을 듯 하다. 2019년 주식 공개를 통해 현금을 더 끌어들여 확장하겠지만 우버는 원가 발생 요인들부터 해결해야 이윤을 낼 수 있다.

우버는 택시와 리프트 같은 다른 플랫폼 기업들과 경쟁하기 위해 서비스 비용을 보조함으로써 인위적으로 낮은 가격을 유지했다. 또한 많은 기존 운전자들에게 고정 수입을 보장해 주었고 새로운 운전자들을 유인하기 위해 건당 보상금과 자동차 구입비를 지원하는 등 다른 금융 인센티브까지 제공했다. 게다가 우버는 새로운 운전자를 끌어들이기 위해 광고에도 엄청난 돈을 들였다. 가장 큰 비용은 운전자 이직률에서 비롯되었다. 추정하기로 우버의 운전자 이직률은 매달 12.5%이며 연간 150퍼센트였다. 이는 우버가 평균 8개월마다 모든 운전자를 새로 대체해야 했다는 뜻이다.

2018년 우버에 300만명의 운전자가 있었다고 가정하면 이들은 사업 성장은 차치하고 기존 노동력을 대체하는 데만 매달 37만 5000명의 신규 운전자를 찾아야 하는 셈이었다. 운전자 한명당 광고와 모집 비용을 650달러로 추산하면 2018년 한해 동안 다달이 2억4000만달러가 들어갔고 연간으로 따지면 거의 30억달러에 이른다. 그뿐 아니다.  또 하나의 큰 비용 요소는 높은 연구 개발이다. 2017년에 20억달러 이상이 연구개발비로 들어갔다. 주로 자율주행 자동차를 개발하기 위한 투자였다. 운전자 유지 비용을 줄이려는 거대한 도박이지만 향후 몇년간은 가시적인 효과가 나타날 것 같지 않다.

우버는 승차 공유를 넘어 택시와 음식 배달로도 사업을 확장했는데, 저자들은 여기에 대해서도 비판적이다.

그 사이 우버는 관련 운송 서비스로 다각화를 꾀하고 있었다. 우버이츠 서비스로 음식을 배달하고 우버러시 서비스로 택배 서비스를 제공함으로써 기존 운전자들과 물류 역량을 이용하려는 요량이다. 그러나 이러한 사업은 2018년에 손실을 냈다. 차량 공유 서비스는 이미 가격 경쟁이 심하기 때문이다.  또한 우버는 다른 운송 서비스에도 진입할 예정이다. 대기업의 선적 완료 트레일러를 중소 운송 회사들에게 중개함으로써 트럭 운전자 부족 문제를 해결하려는 것이다.

다시 말해 우버는 시장의 양 부문에 돈을 댔고 치명적 결함까지 내재하고 있었다. 운전자의 높은 이직률, 그리고 안정적인 정규직 노동자가 아니라 계약직 노동자를 쓴다는 단점이 그것이다. 결국 우버는 현상 유지를 위해 벤처 자금과 운영 현금을 맥없이 쓸 수 밖에 없었다. 기존 시장이 성장하고 새로운 시장까지 생겨나면서 추가 비용과 투자까지 필요해졌다. 우버의 성장은 대개 국부 펀드와 소프트뱅크의 비전펀드 같은 대체로 후한 자본 공급자 덕이었다. 투자자들은 우버가 기존 경쟁사 및 디지털 경쟁사들을 죄다 몰아내고 승자 독식 기업이 되어 서비스 가격을 올리거나 비싼 지원금을 줄일 수 있도록 하는데 사활을 걸고 도박을 하는 듯하다.

우버와 리프트는 공격적인 성장 전략을 따르다가 돈을 잃었고 운전자를 찾아 대체하는데만 엄청난 비용을 썼다.  2017년 우버는 총매출이 370억달러나 되는데도 불구하고 45억달러의 손실을 냈다. 리프트와 우버가 공격적 성장 전략을 유지할 수 있었던 이유는 자기 자본으로 수십억달러를 끌어들였기 때문이다.

책이 나올 동시와 비교하면 우버에는 변화가 좀 있다. 우선 우버는 자율주행 기술 개발에 들어가는 부담을 크게 줄였다. 나가는 돈을 일부는 줄인 셈이다. 실제로 손실을 줄고 있다. 하지만 흑자 전환이 언제쯤 가능할지는 미지수다. 우버는 지난해 67억7000만 달러 규모 순손실을 기록했다. 2019년 순손실은 85억1000만 달러에 달했다.

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