외부 행사부터 대기업과의 제휴까지...초기 스타트업이 피해야할 것들

다도코로 마사유키가 쓴 창업의 과학에 따르면 스타트업의 성공과 실패는 제품/시장 적합성(PMF)에 달렸다. 스타트업이 제품을 만들더라도 그 제품이 PMF를 달성하지 못해 고객에게 사랑받는 제품이 되지 못하면 스타트업은 성장할 수 없다.  그리고 많은 스타트업이 PMF를 달성하지 못하고 실패한다.

이유? 

제품을 만들기전에 아이디어를 충분히 검증하지 못했기 때문이다. 지금 몰두하는 아이디어가 고객의 문제를 해결할 수 있는가? 스타트업 답게 뛰어나고 기발한 아이디어인가? 많은 스타트업이 검증 없이 창업에 뛰어들어서 실패한다.

저자는 PMF를 달성할때까지 스타트업은 딴생각 하지 말고 여기에만 집중해야 한다고 강조하고 또 강조한다. 그리고 지양해야할 것들로 다음과 것들을 주문한다.

우선 목표를 너무 디테일하게 잡는 것이다.

초기 단계부터 비즈니스 플랜을 상세하게 작성하려는 창업가가 아직도 많다. 그중에는 대기업에서 경영 기획을 경험한 이가 다수다. 플랜을 상세하게 만들수록 미리 정해둔 세부 사항이 많고 구체적이어서 투자자에게 설명할수 있는 것이 많으니 투자 받기 더 좋으리라고 생각하는 것이다

하지만 스타트업이 가장 처음에 생각해낸 문제나 솔루션의 가설은 고객에게 제품이나 프로토타입을 내보이고 피드백을 받으면 모조리 바뀔 가능성이 상당히 높다. 처음부터 상세한 플랜을 세우고 플랜을 검증하기위해 이용하는 핵심성과지표까지 설계해도 그 전제가 되는 가치가 문제 가설이 바뀌는 경우가 많다. 그러면 상세한 플랜에 소비한 시간은 헛된 시간이 되고 많다.

재무 계획도 마차가지다. PMF 달성 전에 정확한 재무 계획을 세우려고 하는 것도 헛된 일이다. 

물론 어느 정도 매출 실현의 가능성이 높은 기존 제품의 후속 시리즈에 투자를 받는 단계라면 재무 계획이 중요하다. 하지만 아이디어를 검증하는 비즈니스의 전제 조건이 아직 보이지 않는 불확실한 단계에서는 의미가 없다.

정교하고 치밀한 보고서 만들기도 쓸데없는 일이다. 

보고 라인이 정해져 있는 일반 기업에서 일한 경험이 있으면 상사에게 보여줄 보고서를 작성하는 일을 중요하게 생각하기 쉽다. 경리 출신은 회계 보고서, 관리직 출신은 성과 보고서에 힘을 쏟곤 하다. 하지만 스마트업에서는 보고서 형태의 정형적인 고찰이나 중간 보고는 중요하지 않다. 그보다 기존 틀에서 발견할 수 없는 고객 인사이트 깊이 파고들기, 잠재적 문제 발견하기, 시장에 숨겨진 아이디어의 힌트 등을 찾아서 발빠르게 팀과 공유하기가 훨씬 중요하다.

확실한것 하나를 제대로 하는데 집중해야 한다. 그런저럭 좋은 것을 여러개 하는 것은 리스크가 크다.

스타트업이 그런저럭 사랑받는 제품을 만드는 것은 실패를 의미한다. 그런 제품으로는 시장을 재정의하는 파괴적 이노베이션을 할 제품을 만들 수 없고, 타깃 시장에서 압도저긴 시장 점유율을 차지하기 어렵다.  가령 흑자 전환에 성공해 금전적인 여유가 생겨도 스타트업이 계속해서 완만한 성장 밖에 하지 못한다면 시간이 아무리 지나도 사업 확장을 못하는 좀비 스타트업이 될 뿐이다.

상세한 작업 설명서도 PMF를 찾기전에는 부담일 수 있다. 너무 많은 디테일은 스타트업의 유연성을 축소할 수 있다는 의미다.

프로그래머 출신 개발자가 빠지기 쉬운 함정이다. 스타트업은 얼마나 빨리 스프린트 사이클을 반복할 수 있는지의 싸움이므로상세한 작업 설명서는 필요없다. 작업 설명서를 쓸 시간에 먼저 제품을 만들어 고객에게 피드백을 받는 일을 우선해야 한다는 의미다. 작업 설명서 보다도 팀의 일원으로서 고객과 계속 대화하고 어떻게 아이디어나 제품을 다음을 수 있는지 우선해야 한다.

처음 계획에 너무 집착하는 것도 자제할 필요가 있다.

비즈니스 플랜을 상세하게 만드는 실수와 비슷하다. 과거에 비즈니스를 성공해본 경험이 있는 사람일수록 제일 처음에 세웠던 비즈니스 모델이 최선이라고 믿고 집착하는 경향이 있다. 물론 처음 만든 비즈니스 모델이 성공하는 경우도 드물게는 있다. 잘되지 않는데도처음 모델에 집착하는 것은 무서운 일이다. 스타트업의 비즈니스 모델은 고객으 반응에 따라 언제고 뒤집힐 수 있다는 것을 전제로 만들 필요가 있다. 첫 아이디어가 실패하더라도 기죽지 않고 계속 배워나가야 한다.

경쟁과 차별화를 너무 의식할 필요도 없다.

잠재적인 경쟁을 의식하는 것은 나쁘지 않다. 하지만 라이벌을 너무 벤치마킹해서 그 회사가 이렇게 움직이니까 우리도 움직이자는 식의 추종형이 되면 패배를 인정하고 시작하는 꼴이 된다. 라이벌의 움직임을 뒤좇아도 독자적인 고객 인사이트를 찾아내지 못하면 경쟁 우위에 설수 없다.

마케팅 경력자는 차별화라는 말을 자주 하는데, 스타트업에게 차별화는 결과론이지 목적이 아니다. 라이벌과 차별화할 수 있는 서비스를 만들자는 발상으로 고객의 목소리를 고려하지 않고 만드는 쪽의 논리에 빠지는 사람이 많다. 

대기업에 너무 의존하는 것도 위험할 수있다.

스타트업중에는 다른 기업과 파트너십을 맺어서 빠른 사업 확장을 노리는 경우가 있다. 그중 PMF를 달성하지 않은 단계에서 무작정 파트너십부터 체결하려는 경우가 많다. 예를 들어 우수한 핵심 기술을 가진 스타트어이 서둘러 대기업 가전 제조 회사와 파트너십을 맺거나 소수의 대기업과 독점 계약을 맺는 것이다. 하지만 대기업은 블랙박스의 공개를 요구하거나 범용성 없는 맞춤 서비스를 요구하기도 한다. 이렇게 되면 스타트업은 수탁 계약으로 사업을 하는 하청, 다시 말해 스몰비즈니스를 하게 된다. 대기업은 갑이 되고 스타트업은 을이 된다.  특정 기업과의 관계에 의존하고 그 기업을 통해 간접적으로 고객의 피드백을 받아야 하는 상황은 피해야 한다.

PMF 달성전에는 사람부터 뽑는 것도 멀리해야 한다. 사람 뽑을때 스펙 너무 따지면 낭패를 볼 수 있다.

기업의 밑바탕에는 비전이 있고 그 위에 비즈니스 모델이 있다. 이를 체현한 제품, UX, 프로세스가 비즈니스 모델 위에 구축된다. 비즈니스 모델이 바뀌면 필요한 인재의 능력이나 위치도 완전히 달라진다. 그래서 비즈니스 모델이 구축되지 않은 단계에서 적극적으로 사람을 고용하는 것은 잘못된 일이다. 스타트업의 구성원이 10명 정도가 될때까지는 창업가는 물론 모든 창업 멤버가 어떠 일이든 가리지 않고 한다는 자세를 갖고 있어야 한다.

창업가는 자신의 부족한 경험치를 채우기 위해 경력이 화려한 사람을 멤버로 영입하고 싶어한다. 하지만 경력이 화려한 멤버를 맞이하기 위해서는 나름의 사전 준비(스톡 옵션을 많이 발행하거나 보수를 높게 설정하는 것)가 필요해서 사실상 고위험이 될 수 있다. 스타트업 초기에는 창업 멤버 전원이 모든 일을 가리지 않고 해야 하는데, 혹시라도 나는 관리자로 참여했기 때문에 이런 잡무는 하지 않는다고 하는 사람이 들어오면 다른 멤버의 사기가 꺾인다. 보수가 적어도 신경쓰지 않고 젊은 멤버와 하나가 되어 소소한 잡무까지 적극적으로 해주는 사람을 영입하는 것이 좋다.

창업후 PMF를 달성도 못했는데, 여기저기 돌아다니면서 네트워킹에 시간을 쓰는 것도 의미없는 일이다.

안타깝게도 이 세상에는 창업가가 되고 싶지만 말만 하도 행동으로 옮기지 않는 사람이 많다. 그들은 네트워크 행사를 아주 좋아한다. 이들을 타깃으로 한 이벤트가 많이 열린다. 게다다 정보 수집에 몰두하는 대기업의 신규 사업 담당자들도 섞여 모여든다. 이런 행사는 참가하면 멋진 만남이 생길 것 같은 분위기다. 하지만 창업가는 먼저 만나야할 상대는 고객이고, 그 다음은 함께 스타트업에 참여할 만한 예비 동료다. 창업가를 동경하는 사람, 스타트업 정보를 수집하는 사람과 만나봤자 시간과 비용을 낭비하기 일쑤다.

테크잇 뉴스레터를 전해드립니다!

오피니언 기반 테크 블로그 'TechIt'
테크 비즈니스를 보는 다양한 통찰들을 이메일로 간편하게 받아 볼 수 있습니다.

About the author

endgame
endgame

테크 블로거 / 공유할만한 글로벌 테크 소식들 틈틈히 전달하겠습니다

No more pages to load


TechIT

테크 비즈니스를 보는 다양한 통찰 '테크잇'

독자 여러분들께서 좋은 의견이나 문의 사항이 있으시면 아래 양식에 따라 문의 주시기 바랍니다.

Contact