'아마존 공습'을 돌파한 베스트바이 디지털트랜스포메이션을 말하다

전세계적으로 내로라 하는 오프라인 유통 기업들 사이에서 아마존 경계령이 내려진지 오래다. 아마존의 성장 속에 많은 대형 오프라인 유통 회사들이 문을 받았고, 남아 회사들 다수도 앞날이 그렇게 밝지는 않다.

하지만 수닐 굽타 하버드대 경영대학원 석좌 교수가 쓴 '루이비통도 넷플릭스처럼'을 보면 전자제품 유통 회사인 베스트바이는 아마존의 대공세속에서도 성장세를 유지하고 있는 대표적인 오프라인 유통 회사로 꼽힌다. 디지털의 부상을 위기가 아니라 기회로 활용했다. 오프라인의 가치를 강화할 수 있는 새로운 사업 모델을 도입했고, 방문 서비스 등 오프라인판 구독 서비스를 도입한 것이 주효했다는 평이다. 

2012년 9월 베스트바이 CEO로 부임한 유베르 졸리는 리뉴 블루 전략을 내놓고 베스트바이가 당면한 최대 문제인 오프라인 판매 감소와 영업 이익 감소를 해결하고자 했다. 리뉴 블루 전략은 다양한 방안을 담고 있었다. 가격 매칭 서비스에 투자하고 온오프라인 쇼핑 경험을 개선하는 방안과 운영상의 비효율성을 제거하여 10억달러의 비용을 절감하는 방안 등이 포함되었다. 

그중 핵심 과제는 베스트바이 오프라인 매장 활용을 극대화하고 제품 공급 업체와의 관계를 강화하는 일이었다. 제품을 전시할만한 전국 단위의 매장이 없는 삼성전자, LG전자, 소니, HP 등의 제조 업체 입장에서는 소비자의 베스트바이 매장 방문이 상당히 중요했다. 

졸리는 납품 업체가 베스트바이 매장에 제품을 진열해 방문객에게 최고의 고객 경험을 선사할 수 있는 윈윈 기회가 있을 것으로 확신했다. 삼성과 같은 제조 업체가 자체 매장을 개설하는 일은 비용이나 전략 측면에서 좋은 선택이 아니었기 때문에 이러한 형태의 숍인숍은 특별한 이점을 제공했다. 

삼성전자는 베스트바이 매장에 단독 체험 공간을 운영하고 전담 영업 사원을 고용해 단기간에 고객과의 접점을 늘릴 수 있었다. 베스트바이는 삼성 단독 체험 공간의 성공적인 운영으로 아마존, 애플, AT&T, 캐논, 구글, LG, 마이크로소프트, 니콘, 소니, 스프린트, 버라이즌을 비롯한 세계의 뛰어난 IT기업과도 파트너십을 새롭게 맺거나 확장했다.

리뉴 블루 전략으로 베스트바이의 매출고 영업이익이 개선되었으며, 2012년부터 2017년까지의 총 주주 수익률은  642%에 달했다. 미국의 모든 상위 리테일러가 엄청난 압박에 시달리고 있엇으며 지금도 여전히 그렇다는 점을 고려하면 상당히 고무적인 결과였다.

서비스 전략도 눈에 띈다.

판매 제품 서비스군의 확대라는 목적으로 베스트바이는 스마트홈 관리, 고령화 세대를 위한 생활보조주택 관리, 토털 기술지원 서비스 등의 신규 분야에 진출하여 전문적 역량과 자산을 쏟고 있다. 토탈 기술 지원 서비스의 파일럿으로 연간 199달러 또는 월 19.99달러에 전화, 온라인, 매장 방문 서비스를 무제한으로 이용하거나 전문가가 가정에 방문하는 구독 서비스를 준비중이다.  

2018년 3월 기준, 이 서비스는 캐나다의 모든 베스트바이 매장과 미국내 약 200개 매장에서 제공되고 있다. 이 전략은 베스트바이의 사업 모델이 단순 제품 판매에서 솔루션 판매로, 고객과의 단순 거래에서 더욱 돈독한 관계 형성으로 진화했음을 시사한다.

베스트바이가 이루어낸 리뉴 블루 전략의 성공은 오프라인 매장도 얼마든지 훌륭한 자산이 될 수 있으며, 유통 업계가 온라인과 오프라인 매장 간에 정해진 파이를 나눠먹는 제로섬 게임이 아니라는 점을 시사한다. 이 사례는 기업이 고객에게 지속적으로 높은 가치를 제공하는 상황에서조차 기술 발전과 소비자의 행동 변화에 따라 수입원에 큰 타격을 입고 혼란에 빠지게 되는 현상을 잘 보여준다.  기업이 기존 방식으로 가치를 창출하는 방식은 더는 효과가 없어서 새로운 가치의 원천을 찾아야 한다. 

디지털 시대에 리테일과 오프라인 매장의 미래는 어디에서 찾을수 있을까? 이제는 사업 전략을 제품 판매에서 경험 판매로 바꿀때가 왔는지도 모른다.  매장을 단순히 커피를 판매하는 장소가 아니라 집과 사무실 이외의 제3의 공간으로 정의하고 커피뿐 아니라 경험을 파는 스타벅스의 노하우를 배워야 한다. 

오프라인 비즈니스가 디지털과 맞물려 서비스화하는 사례는 산업 곳곳에서 쏟아지고 있다. 주유소 시장도 이같은 흐름의 직접적인 영향권에 들어섰다. 서비스 전략을 통해 운전자가 아니라 주유소를 찾는게 아니라 주유소가 운전자를 찾아가는 모델들이 나오고 있다는 것이다.

소비자가 있는 곳으로 직접 주유 배달을 하러 가게 되면 주유소 입장에서 비용이 많이 들고 비효율적이다. 그럼에도 불구하고 회사나 쇼핑몰 주차장에 차를 세워둔 동안 주유 트럭이 찾아온다면 어떨까? 이미 이 서비스를 제공하는 부스터 퓨얼, 퍼플, 필드, 위퓨얼 등과 같은 스타트업들이 있다. 앱을 통해 주유 서비스를 받을 시간과 장소를 지정한다. 앞으론느 차량에 센서가 장착되어 연료가 필요할때 운전자와 주유 앱에 자동으로 알리게 될 수도 있다. 향후 이러한 서비스를 받으려고 추가 서비스 요금을 낼 필요도 없게 될 것이다.

이 사업 모델로 어떻게 돈을 벌 수 있을까? 연료를 직접 배달하면 주유소의 높은 고정 비용이 줄어든다. 주유소는 대개 접근성을 높이고자 주요 도시의 입지 좋은 곳에 있기 때문에 높은 임대료를 감당해야 한다. 따라서 새로운 사업자들은 고정 비용을 확기적으로 낮춤으로써 기존 주유소와 같은 가격에 소비자에게 더 높은 편의성을 제공하면서도 여전히 수익을 올릴 수 있다.

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