해고해야할 사람을 두고 관리자가 스스로 하는 거짓말들

말이 쉽지, 관리자가 동료 직원을 해고하는 것은 해당기는 어려운 일이다.  

보고 듣고 느낀바에 따르면 사람 짜르고도 잠 잘자는 관리자들도 있지만, 현실에선 해고하려다 참고 해고 하려다 참고를 반복하면서 속앓이를 관리자들이 더 많은 것이 현실이다. 하지만 해고하려다 참고 해고 하려다 참고를 반복하는 건 회사의 미래엔 마이너스일 가능성이 높다. 일 못하는 직원을 방치하다, 일잘하는 직원이 나가버리는 장면도 종종 연출된다.

'직장 생활에서 어떻게 하면 관리를 잘 할까?'를 주제로 다룬 책 '실리콘밸리의 팀장들'의 저자도 저성과자를 방치해선 좋은 관리자가 될수 없다고 주장한다.

성과 문제를 해결하지 않는 것은 나머지 팀원에 대한 공정한 처사가 아니다. 마무리되지 못한 일은 일반적으로 최고 성과자에게 돌아가게 마련이다. 이로 인해 그들은 과중한 부담을 떠안게 된다. 낮은 성과자를 해고하면 실제로 팀의 사기는 더 높아진다. 적어도 오랫동안 낮은 성과자를 내버려둠으로써 유능한 직원을 잃어버리는 것보다는 낫다. 특히 무능한 관리자를 방치하는 것은 조직에 치명적인 피해를 준다. 무능한 관리자는 직원들에게 많은 부정적인 영향을 미치기 때문이다. 자칫 관리의 지렛대를 망가뜨릴 수 있다.

그에 따르면 해고를 할때도 나름의 룰과 절차가 있다. 감정적으로 하는게 아니라 체크할거 체크해보고 시도할거 시도해 보고 그래도 안된다면 해고를 권유해야 한다는 것이다.

폐기라는 팀원이 있다고 생각해보자. 그녀는 업무 성과가 낮은데다가 나아질 기미도 보이지 않는다. 심지어 더 나빠지는 것 같기도 하다. 그렇다면 지금 당장 해고해야할까? 이 질문에 대한 정답은 없다. 그러나 세가지 질문을 가지고 생각해볼수 있다.

  • 폐기에게 솔직한 조언을 해주었는가?
  • 폐기는 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가?
  • 다른 사람에게서 조언을 구했는가

완전하게 솔직한 조언을 주었는가?는 당신이 일과 삶에서 개인적으로 많은 관심을 갖고 있다는 사실을 폐기에게 보여주었는가? 개선을 위한 조언을 솔직하고 투명한 방식으로 제시했는가? 칭찬을 할때 단지 그녀의 기분을 좋게 하기 위해서가 아니라 실질적이로 구체적인 방식을 취했는가? 지적을 할때 개인적인 비난이 아니라 해결책을 발견하도록 직접적인 도움을 주었는가?오랜 기간에 걸쳐 이러한 행동을 실천했는가?

이러한 질문에 대한 대답이 모두 예라면 폐기는 개선 가능성을 보여주지 못한 것이고, 그렇다면 해고할 시간이 온 것이다. 똑같이 일을 하면서 이번에는 다른 결과가 나올 것이라고 기대하는 것은 망상에 불과하다는 사실을 명심하자.

자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가? 폐기의 낮은 성과는 상사의 문제만은 아니다. 관리자는 다양한 관점을 이해해야 하고 그녀의 낮은 성과가 다른 구성원에게 어떤 영향을 미치는지 파악해야 한다. 일반적으로 팀의 성과 문제가 상사의 눈에 포착되었다면 그 문제는 이미 오랫동안 다른 동료를 힘들게 했을 것이다.

신뢰하는 사람과 이야기를 나누면서 다른 선택권을 모색하는가? 당신은 때로 분명하지 않았음에도 분명하게 의사를 전했다고 생각할지 모른다. 그럴때 제 3자의 의견을 구함으로써 공정함을 개선할 수 있다. 또한 직원을 해고한 경험이 없다면 경험이 있는 다른 사람과 이야기를 나눠볼 필요가 있다. 오늘날 대부분의 기업은 직원을 해고할때 반드시 따라야 하는 엄격한 절차를 마련해 두고 이다. 자칫 엄청난 시간을 허비하게 하는 법률적인 세부 사항도 있다.

저자에 따르면 많은 관리자들이 기다리다 해고 타이밍을 놓친다 신중한 것이 급한 것보단 낫지만, 너무 오래 기다리면 해고하는 것이 점점 어려워진다. 기다리다 보면 굳이 해고까지 할 필요가 있느냐는 생각을 갖게 된다는 것이다. 기다리다 보면 드는 생각은 크게 4가지다.

첫번째는  나아질지 모른다는 것이다. 이에 대해 저자는 그런일은 없다고 잘라 말한다.

잠시시간을 갖고 이렇게 생각해보자. 구체적으로 어떻게 나아질까? 당신은 어떤 변화를 시도할 것인가? 해당 직원은 어떤 차이를 보여줄까? 업무 환경을 어떻게 바꿀 것인가? 환경이 개선되면 그 직원의 성과도 개선될까? 이러한 질문에 대해 분명한 답을 떠올리기 힘들다면 나아지는 일은 없을 것이다.

두번째는 그래도 사람이 있는게 낫다는 마음이다. 그러나 저자 그래도 없는게 낫다는 입장이다.

상사가 성과 낮은 직원을 해고하길 꺼리는 또 한가지 흔한 이유는 조직에 공백이 생길 것을 두려워하기 때문이다. 가령 제프리를 해고하면 누구에게 그 일을 맡길 것인가? 새로운 사람을 들이는데 얼마나 오랜 시간이 걸릴까?

이러한 생각은 곧 낮은 성과자는 그들이 처리한 만큼 또 다른 일을 만들어낸다는 뜻이기도 하다. 그들은 일을 마무리하지 않거나 적당하게 처리해서 혹은 꼼꼼하게 하지 못해서 다른 동료가 보완을 해야 한다. 스티브 잡스는 이를 가차 없이 이렇게 표현했다. "멍청한 인간은 차라리 없는게 낫다."

다른 부서로 보내면 된다는 생각을 하게 될 수도 있다. 그러나 이건 다른 동료들에게 해가 되는 일이다.

해고는 너무도 힘들 일이라서 그냥 자신이 신뢰하는 다른 동료에게 떠넘겨버리려는 유혹을 느끼게 된다. 해당 직원이 업무에 필수적인 역량이나 사회적인 적응력을 갖고 있지 않을 때조차 그런 생각은 꽤 유혹적이다. 다른 부서로 보내는 것이 해고보다 나은 선택처럼 보인다. 물론 그 동료에게는 좋지 않다. 무엇보다 좋게 대하려는 해당 직원에게 해롭다.

해고하면 팀사기가 떨어질 것이라는 걱정도 하게 되지만, 저자는 낮은 성과자를 그냥 두는게 사기에는 더 안좋다고 잘라 말한다.

팀원들의 사기를 떨어뜨릴까봐 해고를 하지 않는다는 것은 꽤 그럴듯한 핑곗거리다. 그러나 낮은 성과자를 그대로 방치하는 것이야말로 사기 진작에 방해가 된다. 당신의 사기, 낮은 성과자의 사기, 제대로 업무를 처리하는 다른 모든 팀원의 사기에 좋지 않다. 다시 한번 이 문제는 해고하고자 하는 팀원, 그리고 나머지 팀원들과 긍정적인 관계를 구축하는 문제로 귀결된다. 동시에 당신이 개인적으로 관심을 기울이고 있다는 메시지를 전하는 문제이기도 하다.

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