AI 시대, 관리자 수요가 늘어난다는 전망을 어떻게 봐야할까?

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자동화와 인공지능이 사람의 일자리를 마구 마구 잡아먹을 거라는 우려가 적지 않은 상황에서 관리자로 불리는 직종의 미래는 우울해 보였는데, MIT 디지털 비즈니스 센터에서 활동하는 앤드류 맥아피와 에릭 브린욜프슨이 쓴 책 '머신/플랫폼/크라우드'을 보니 관리자로 불리는 직종의 미래는 우울하지 않다. 우울하기는 커녕 앞으로 찾을 기업이 많은 유망 직종으로 꼽힌다.

저자들은  한 경제학자의 연구 결과물을 들어 관리자를 필요로하는 수요는 분야를 크게 앞섰다고 강조한다.

2015년에 경제학자 데이비드 데밍이 1980년에서 2012년 사이에서 미국 경제 전체에서 다양한 역량들의 수요를 살펴본 흥미로운 연구 결과를 발표했다. 예상대로 이 기간에 인지적 및 신체적 양쪽으로 틀에박힌 역량들의 수요는 2장에서 서술한 마음과 기계의 표준적 파트너십이 경제 전체로 확산됨에 따라 급감했다. 

데밍은 조정, 타협, 설득, 사회적 감수정을 사회적 기술이라고 이름 붙이고 그것의 수요 변동도 파악할 수 있었다. 사회적 기술 과제 입력, 다시 말해 그런 과제들의 전반적인 이용도는 1980년에서 2012년에 24% 증가한 반면, 비루틴적이고 분석적인 역량의 이용도는 11% 증가했다. 

게다가 고도의 사회적 기술을 요구하는 일자리들은 고도의 수학적 기량까지 요구하든 그렇지 않든 간에 이 기간에 총고용에서 차지하는 비율이 높아졌다.  이 모든 일자리가 다 관리직은 아니지만, 그 기간에 걸쳐 경제 전체가 좋은 관리자가 잘하는 것들을 더 요구해왔다는 것은 명확하다. 사람들의 감정과 우선순위를 알아차리고 그들의 잘 협력하여 일하도록 만드는 능력이다.

자동화와 인공지능이 사람의 의사결정까지 대체해 나가는 시대, 관리자 수요의 증가를 어떻게 해석해야할까? 저자들에 따르면 세가지 이유가 있다.

첫번째이자 가장 명백한 이유는 세계가 너무나 복잡하고 빨리 변하고 있다는 것이다. 그런 세상에서 번창하려면 끊임없는 조정 작업이 필요하다. 자동 업데이트와 소셜 미디어에서의 대화만으로는 그모든 것을 이룰 수 없다. 그런 활동이 대단한 가치가 있긴 하지만 그렇다고 해서 조직의 전송 벨드의 필요성이 사라지지는 않는다. 전송벨트는 우리의 MIT 동료인 폴 오스터먼이 중간 관리자를 묘사한 탁월한 비유다. 중간 관리자는 사소한 문제들을 해결하고 큰 문제들을 올려보내고, 상향과 하향 양쪽의 의사 소통을 해석하고 명확히 하며, 동료들과 협상하고, 논의하는 등 다양한 방식으로 자신의 사회적 기량을 펼친다.  뛰어난 변호사를 가리키는 오래된 정의는 법정에 가기전에 문제를 제거하는 사람이다. 정말로 뛰어난 관리자도 거의 같은 일을 한다. 조직의 업무가 매끄럽게 이송되도록 하고, 걸려서 멈추지 않도록 막는다.

사람의 사회적 기술이 그토록 계속 가치가 있는 두번째 이유는 우리 대다수가 숫자와 알고리즘만으로는 그다지 설득력을 느끼지 못하기 때문이다.우리는 통계적으로 중요한 결과가 가득 담긴 표보다는 좋은 이야기나 압도적인 일화에 훨씬 더 잘 설득된다. 이것이 우리의 또 다른 인지 편향임은 분명하지만 어느 누구도 무시할 수 없는 것이다.  그래서 영리한 기업은 고객 뿐만 아니라 직원들을 대할때에도 섬세한 설득의 기술에 깊이 의존한다. 데밍이 파악했듯이 바로 이것이 분석 능력이 고도의 사회적 기술과 결합될때 더욱 가치를 지니는 이유다. 이 조합은 좋은 아이디어가 퍼지고 받아들여지도록 돕는다.

세번째 이유는 가장 모호하지만 아마도 가장 중요할 것이다. 우리 인간이 함께 일하고,  서로를 돕고 싶어 한다는 것이며, 우리는 그렇게 하도록 격려할 수 있고, 또 격려해야 한다.  지금까지 존재한 거의 모든 대규모 인간 집단에서는 처리할 일을 한정하고 구체화하는 일을 맡은 사람들이 있었다. 그런 일들이 제대로 이루어지지 않을때 전제군주, 선동가, 조종자, 독재자 등 온갖 나쁜 관리자나 파벌이 등장한다. 잘해낼때는 리더십과 권한과 조직 같은 용어들이 남용되면서 하찮게 들리게 되고 초대형 여객기, 높이 800미터를 넘은 초고층 빌딩, 주머니에 들어갈 크기의 컴퓨터, 세계적인 디지털 백과사전 같은 놀라울 만큼 복잡한 것을 만들 수 있는 조직을 만든다.

관리자들을 찾는 수요는 앞으로도 늘어난다고 해서 관리자들이 그냥 가만히 앉아 있어도 된다는 건 아니다. 도태되지 않고 살아남는 관리자가 되려면 정신의 환골탈태가 필요해 보인다. 관리자라는 이름으로 살아가는 이들에게 말은 엄청 쉬워도 행하기는 엄청 어려운 일이 될 것 같다.

어느쪽이든 기업내 관리자들의 주된 자세는 자신의 편견과 판단이 의사 결정에서 너무 큰 역할을 하지 않도록 노력하는 것이다. 대신에 그들은 가능할때마다 반복과 실험이라는 과정에 기대어 새로운 발상에 대해 평가할만한 공정한 증거를 찾는다. 다시 말해 관리자들은 발상의 평가자와 문지기라는 전통적인 역할과 거리를 둔다. 이런 변화를 불편하게 여기는 사람들도 있다. 그들은 혹시나 나쁜 발상이 빛을 보지나 않을까 걱정하지만 우리가 만난 가장 인상적인 기업들과 관리자들중 상당수는 위험보다 혜택이 더 크다고 믿는다.

예전에는 구하기 어려웠거나 해석하려면 더 높은 관리자가 필요했던 데이터를 일선 직원들이 본질적으로 무제한으로 접하고 있다는 점이다. 밈스는 평등주의와 투명성의 조합이 중간 관리층의 종말이 아니라 일종의 진화라고 요약한다.  내가 이야기해 본 모든 기업에는 선수이자 코치 역할을 중간관리자와 선임 관리자가 있었다. 직접 일을 하는 동시에 다른 사람들을 지휘하는 이들이었다.

저자들의 주장은 구글이 관리자들을 대하는 것과 뉘앙스가 좀 다른 듯하기도 하고 어찌보면 비슷해 보인다. 

구글 HR 총괄 임원이 쓴 구글의 아침은 자유가 시작된다란 책을 보면 구글은  관료주의가 확산되지 않도록 조직적인 제어 시스템을 운영하고 있다. 관리자들에게 결정 권한을 다른 회사들에 비해 상대적으로 적게 준다. 글에게 관리자는 직원들을 지시를 내리는 사람이 아니라 직원들이 일을 잘 할 수 있도록 도와주는 역할이 크다. 그게 혁신을 장려한다는 것이다. 구글이 머신/플랫폼/크라우드 저자들의 전망대로 관리자들의 수는 늘리면서 역할에만 변화를 준건지, 수도 줄이고, 역할도 축소한 것인지는 정확히 모르겠지만 구글에선 관리자들이 갖는 권한은 그렇게 크지 않다. 머신/플랫폼/크라우드 저자들이 주장하는 관리자 역할론과 비교해 중량감이 크지 않아 보인다는게 개인적인 느낌이다.

"관리자는 권력을 모아 자기것으로 만들고 이것을 휘두르는 경향이 있다. 반면에 부하직원은 지시를 따르는 경향이 있다. 놀라운 점은 사람들이 관리자와 부하직원이라는 이 두개의 역할을 동시에 수행한다는 사실이다. 사람들은 관리자의 통제에 좌절을 경험하면서 또한 말을 잘 듣지 않는 부하 직원을 관리하는 데서 좌절을 경험한다. 우리가 관리자가 갖고 있는 권한을 될수 있으면 많이 부하직원에게 넘겨주려고 하는 이유도 바로 여기에 있다. 공식적인 권위가 줄어들수록 관리자가 팀원들에게 짐 지워야할 당근과 채찍 역시 그만큼 줄어들며 팀원들이 혁신해야할 영역은 그만큼 커진다. 관리자는 본질적으로 나쁜 사람이 아니다. 그러나 관리자 각각은 권력이 가져다주는 편리함과 짜릿함에 허물어지기 쉽다."

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